Manual OKR: parámetros iniciales para su implementación

Antes de desplegar los OKR en la organización es necesario tomar unas decisiones iniciales que nos ayudarán a mejorar la comprensión del marco de trabajo y acelerar el ritmo de puesta en marcha. El tiempo necesario para tener los OKR (Objectives and Key Results) de una empresa en pleno funcionamiento puede variar dependiendo de varios factores, como el tamaño de la empresa, su estructura organizativa, la cultura empresarial existente y la experiencia previa con OKR. Sin embargo, generalmente se puede esperar que el proceso tome de 6 a 9 meses, es decir, de 2 a 3 ciclos completos.

Estos son los parámetros que tendremos en cuenta para una implantación exitosa:

1. Nivel de implementación de OKR en la organización. Idealmente, se debería comenzar con los OKR de la empresa, aunque esto no siempre es posible. Los CEOs suelen tener una agenda muy ocupada y no siempre pueden involucrarse en la fase inicial. Además, si la empresa es grande y compleja, puede resultar difícil iniciar el proceso a un nivel tan alto. Es por eso que, en muchas ocasiones, comenzamos a implementar OKR en una sola unidad de negocio o en un equipo. En algunos casos, puede ser muy beneficioso iniciar la implementación en un proyecto transversal que involucre a varios departamentos.

Es común que las empresas establezcan OKR por departamento, aunque esto puede no funcionar a largo plazo, ya que fomenta el trabajo en silos y va en contra de uno de los principios básicos de OKR, que es el trabajo en equipo. Lo ideal sería crear OKRs que abarquen dos o tres departamentos, promoviendo la colaboración entre ellos

2. Número de OKRs. En el libro “Miede lo que importa”, John Doerr recomienda establecer de 3 a 5 OKRs, cuando la tendencia es establecer 2 o 3 para mantener el foco y no acabar reflejando todo lo que hacemos en OKRs. Esos 2 o 3 objetivos se fragmentarían en 4 o 5 KR (resultados clave) que concentrarían un 40% del tiempo total de los participantes. No hay que olvidar que además de los proyectos importantes también nos debemos al trabajo operativo y a los “marrones”. En la fase inicial de despliegue se recomienda centrar todo el esfuerzo en uno o dos OKR, preferiblemente uno externo (mercado) y uno interno (departamentos estructurales).

3. Evaluación de los OKR. La valoración de OKR se recomienda no hacerla a nivel de O (objetivo) sino en los KR (resultados clave). Existen varios sistemas: el binario, o lo cumples o no; la valoración del 0 al 1, donde el 0.3 es que has avanzado, el 0.7 es que has llegado al objetivo, y el 1.0 que significa que lo has superado; y por último, el sistema “stretch target commit” (superando expectativas, objetivo, lo esperado) de Ben Lamorte. En la fase inicial recomiendo establecer un sistema de valoración del 0 al 1, que es lo que utiliza Google.

4. Definición de los ciclos OKR. Debemos evitar los OKR anuales y los mensuales, siendo los ciclos trimestrales los más habituales. En algunas organizaciones pueden coexistir ciclos OKR de diferente duración según los equipos. Puede ocurrir que por la naturaleza de los objetivos no se puedan alcanzar en menos de 12 meses. En ese caso se pude mantener la misma O durante varios ciclos y se van estableciendo diferentes KR. Cuanto más arriba de la organización, más largos son los ciclos, mientras que a nivel equipo suelen ser más cortos. En el post “Tendencias en la gestión de OKRs” justifico la posibilidad de crear ciclos de 4 meses.

5. Definición de los tipos  de Resultados Clave (KR). Tenemos 3 tipos de resultados clave: con métrica (metric), punto de partida (baseline) e hito (milestone). Los más comunes son los que incorporan una métrica clara: “Mejorar el KPI X de valor A a valor B”. Los KR como punto de partida son aquellos que se establecen sin tener una referencia previa por lo que se persigue establecer una métrica para futuros KR. Los hitos son resultados clave que se consiguen o no, son binarios. John Doerr, en su libro “Mide lo que importa”, establece que el único KR válido es el que incorpora métrica, aunque luego utiliza ejemplos que no siguen sus reglas. Te aconsejo que evites utilizar KR binarios (milestone) y los conviertas en métrica.

6. Gestión del proceso de publicación de OKRs. Aunque no hay un método concreto que sigan la mayoría de empresas, te aconsejaría trabajar el borrador de los OKR en una plantilla de Google Docs para luego registrarlos en un documento único compartido entre todos. Este documento único compartido puede ser un simple documento o puedes utilizar un software OKR que incluso te permite crear OKRs en modo borrador hasta que se publican y se comparten. Para el primer ciclo o dos es recomendable trabajar en una simple hoja de cálculo compartida.

7. Relación entre las evaluaciones de desempeño y OKR. Los OKR no son un sistema para gestionar las evaluaciones de desempeño, y mucho menos los bonos. De hecho, muchos consultores opinan que los OKR no deberían estar vinculados a ningún tipo de compensación económica. Para evitar cualquier tipo de confusión, se recomienda, al menos en los primeros ciclos, no definir OKRs a nivel individual y ceñirse a objetivos corporativos y de equipo.”

8. Proceso en la definición de los OKR. Al definir los OKR, es importante evitar los extremos: no es recomendable que todo se defina desde arriba, ni tampoco que todo se defina desde abajo. En el primer ciclo, existen varias opciones. La primera, altamente recomendada, es que la dirección establezca los primeros OKR para los equipos, y a partir del segundo ciclo, que participen todos en el proceso. Otra opción interesante es que la dirección defina los “Os” (objetivos) y los equipos definan los “KR” (resultados clave). Esta última opción puede funcionar muy bien, dado que los jefes de equipo conocen bien los objetivos de la empresa y los equipos saben cómo alcanzarlos.”

Ahora ya conoces algunas de las decisiones que debes tomar al implementar el marco de trabajo OKR en la organización. Estas decisiones pueden ser tomadas directamente por el CEO y/o el equipo directivo, y condicionan la formación y el coaching que los empleados de la empresa pueden recibir.

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